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La crisis del COVID-19 obligó a las organizaciones a romper, de la noche a la mañana, paradigmas que parecían invencibles y a moverse a una velocidad que hubiera parecido imposible si se hubiera propuesto solo unas semanas antes de esos fatídicos días de marzo. Hay mucho mérito en lo que lograron hacer muchas empresas en pocos días para adaptarse a esta crisis. Tal vez el único atenuante de ese mérito es que no había otra opción.

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Una pandemia cuya escala y gravedad tiende a ocurrir una vez cada cien años es un evento extremo en todo sentido. Existen otros eventos que retan a las organizaciones todos los días y que son mucho menos visibles, pero exigen respuestas rápidas y efectivas. Cambios regulatorios, evolución en los patrones de consumo de los clientes o la entrada de nuevos competidores son factores que exigen una capacidad de reacción muy alta.

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Lo más parecido a la forma como una organización quisiera poder reaccionar a este tipo de fuerzas externas es un cardumen de peces. La velocidad y sincronía con la que se mueven miles de peces es una buena metáfora para la capacidad de alineación y velocidad a la que aspiran muchas empresas. ¿Qué tan común es esta capacidad y qué se requiere para lograrla?

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Nuestras observaciones en REWIRE nos llevan a concluir que la mayoría de las organizaciones están aún lejos a parecerse a un cardumen. Resaltamos la palabra “aún” porque cada vez hay más conocimiento y conciencia de lo que se requiere para lograrlo. Los principios y herramientas de LEAN son parte de la clave y resaltamos los siguientes:

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1. Evolución de un foco funcional a un foco de generación de valor

Las organizaciones mantienen un foco funcional. Las metas se fijan y los logros se miden por área. La entrega de valor al cliente es la sumatoria de los logros individuales de cada una de estas áreas. Se presume que, si cada función cumple sus objetivos, eso optimizará el valor para el cliente. Los principios y herramientas de LEAN ven el negocio como la sumatoria de “sendas de valor”. Ven el negocio desde la perspectiva del cliente quien por definición ni entiende, ni está interesado en las áreas que participan en la entrega del valor que él requiere.

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2. Incremento en los niveles de empoderamiento de los equipos

La toma de decisiones donde prima la jerarquía sigue siendo la norma. El paradigma de “pensadores vs. ejecutores” aún predomina. A los miembros de los equipos se les invita a seguir instrucciones, mantenerse fieles a un libreto y existen pocos incentivos para proponer ideas nuevas o experimentar con nuevas prácticas. El término “empoderamiento” se usa fácil pero su puesta en práctica sigue siendo un reto y ello implica que la velocidad de una decisión es proporcional a la verticalidad de la jerarquía. 

 

3. Implementación de ciclos cortos de seguimiento 

El seguimiento al desempeño de procesos clave aún tiende a hacerse en ciclos mensuales y, con frecuencia, sin la participación de todo el equipo. Un seguimiento mensual es una especie de “post mortem”. Se puede ver lo que pasó y reflexionar, pero no se puede reaccionar y enderezar el rumbo de algo que ocurrió hace semanas. LEAN nos invita a hacer seguimiento al desempeño en ciclos cortos – diarios o semanales. Las conversaciones cotidianas con la participación de todo el equipo y viendo las metas y resultados individuales y de equipo, permiten reaccionar con velocidad y tomar decisiones oportunas.

 

La velocidad en la generación de valor al cliente siempre ha sido importante, pero en una era digital, que se aceleró con la pandemia, se vuelve un imperativo. Las formas tradicionales de trabajar con su foco funcional, su jerarquía enraizada y los ciclos mensuales de seguimiento no permiten responder a este imperativo. Las prácticas de LEAN implementadas a escala acercan a las organizaciones a algo parecido a ese cardumen de peces que se mueve en sincronía y velocidad hacia un objetivo claro y compartido por todos.

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Carlos Zuleta L. - Socio Fundador REWIRE