¿Por qué menospreciamos las buenas prácticas gerenciales?

Son prácticas básicas y esenciales, y a pesar de esto, su buen desarrollo e implementación son más la excepción que la regla

El título de este post es el mismo del artículo que fue considerado el mejor del HARVARD BUSINESS REVIEW en el año 2017. Haberlo leído a finales de ese año, fue el “empujón” final para la difícil decisión de renunciar a la vida corporativa y fundar una firma dedicada a diseñar e implementar modelos operativos que contienen todas las buenas prácticas mencionadas en el artículo.

 

Como suele suceder con escritos de primer nivel como este, sus conclusiones son producto de años de investigación y están soportadas por hechos y datos. Si bien el artículo se puede encontrar en www.hbr.org bajo el título “Why do we undervalue competent management”, en este post quiero resaltar los apartes que considero tienen una relevancia especial y que además desafían paradigmas arraigados.

 

1. Ni un gran liderazgo ni una estrategia brillante importan mucho sin excelencia operacional

Los que leímos a Porter a finales de los 90 quedamos convencidos que la estrategia era el único y verdadero factor generador de ventajas competitivas ya que las prácticas gerenciales eran fáciles de imitar. El artículo demuestra que esas prácticas tienen una dispersión gigantesca entre países y dentro de los países analizados, lo cual sugiere que en efecto son difíciles de imitar porque requieren desarrollo de capacidades, conocimiento, y disciplina y están presentes (o ausentes) en la cultura organizacional.

 

2. La excelencia operacional es un concepto que suena muy básico pero su desarrollo e implementación constituye un reto enorme

Las buenas prácticas de las que habla el artículo suenan como a Administración 1.0. Uso de principios LEAN para el diseño de procesos, uso de indicadores de desempeño, foros para revisión de indicadores, claridad y difusión de metas, programas de desarrollo y retención de talento, etc. No estamos hablando de inteligencia artificial ni de uso de analítica avanzada, son prácticas básicas y esenciales, y a pesar de esto, su buen desarrollo e implementación son más la excepción que la regla.

3. La mayoría de los directivos no pueden juzgar de manera objetiva el grado de implementación de estas prácticas

Todos sufrimos del “sesgo de exceso de confianza”. Creemos que somos mejores de lo que somos en casi todo y nos cuesta aceptar que no sea así. El estudio de los autores encontró que la auto evaluación de los cientos de directivos entrevistados tuvo puntajes muy altos que no estaban soportados por la realidad. Este sesgo hace muy difícil que se invierta el tiempo y esfuerzo requerido para desarrollar buenas prácticas porque se parte de la base de que “lo hacemos muy bien”.

 

4. La adopción de estas prácticas genera ventajas competitivas, mejora de manera sustancial el desempeño y solo se logra con el impulso de los líderes

El estudio que dio lugar al artículo demuestra de manera contundente la diferencia en desempeño entre firmas que adoptan mejor estas prácticas básicas y las que no. Lograrlo, sin embargo, es difícil. Dice el artículo, “Aunque estas prácticas son relativamente sencillas, no son botones que se encienden o se apagan. Requieren un compromiso profundo de la alta dirección, un entendimiento de las habilidades requeridas y un cambio fundamental en mentalidades y comportamientos”.

 

Por cada libro o texto dedicado a la excelencia operacional, debe haber mil dedicados a la estrategia y al liderazgo. Los tres elementos son fundamentales pero el primero tiende a ser menospreciado y valorarlo como se merece tiene un valor escondido y gigantesco.

Carlos Zuleta L. - Socio Fundador REWIRE

Todos sufrimos del “sesgo de exceso de confianza”. Creemos que somos mejores de lo que somos en casi todo y nos cuesta aceptar que no sea así

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