CASO DE ESTUDIO:
SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL
Uno de los grupos gastronómicos más grandes de Colombia, compuesto por más de 20 marcas distribuidas en 35 restaurantes a lo largo de Bogotá y cuenta con un equipo de más de 1,200 empleados.
El Reto
La compañía ha experimentado una importante tendencia de crecimiento durante los últimos 10 años, con un promedio de 4 aperturas de restaurantes al año. Después de la pandemia aumentó la rotación de personal a una tasa del 8% mensual debido a deficiencias en el punta a punta del proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal, donde no lograban cubrir las vacantes de manera oportuna.
Había algunos retos que impedían que la senda de valor obtuviera los resultados esperados:
El equipo de contratación dedicaba entre el 60 y 70% de su tiempo a tareas operativas en lugar de identificar, reclutar y seleccionar candidatos para cubrir las vacantes de los restaurantes.
El proceso de contratación se realizaba solo un día a la semana.
La media del proceso de contratación de punta a punta tomaba 31 días, involucraba más de 50 actividades que eran realizadas por 9 actores de diferentes áreas, creando fricción entre ellos y falta de alineación sobre las necesidades del cliente.
La Solución
La solución implicó varias acciones y decisiones clave:
Las tareas operativas que no debían ser objeto del equipo encargado de la selección de personal se eliminaron o se transfirieron a otros equipos cuya función era más coherente con la gestión de esas tareas
Todas las actividades clave que se realizaban en “lotes”, por ejemplo, contratar un día a la semana, pasaron a operar 5 días a la semana, aumentando la generación de flujo continuo en la senda
Se acordaron objetivos, indicadores y metas para la senda y se reflejaron en la implementación de tableros de seguimiento, que se convirtieron en la base para las reuniones diarias y semanales con los equipos que gestionaban la senda y mensuales con la dirección de la compañía
La responsabilidad del proceso integral se unificó en un área, rompiendo con los silos y las fricciones entre los actores y áreas
Se redujeron desperdicios de la senda al eliminar la solicitud de documentos a los candidatos que no generaban valor para el proceso de contratación
Los Resultados
Durante el piloto, la mediana del tiempo de punta a punta de la senda pasó de 31 a 14 días.
El nuevo objetivo de completar el proceso en 15 días o menos se alcanzó en el 60% de los casos, partiendo de 0% antes de los pilotos.
Desafios claves
Unificar la senda de valor bajo la dirección de un líder fue un reto porque habían estado operado por silos durante más de una década
Eliminar los desperdicios mediante la eliminación de actividades que no generaban valor fue difícil, ya que esas prácticas estaban muy arraigadas al equipo
La implementación de reuniones de seguimiento diarias fue difícil porque era una nueva rutina a la que el equipo no estaba acostumbrado a realizar
Antes y después de la transformación
Antes
- Tiempo de ciclo: 31 días - Número de actores: 8 - Número de actividades: 52
Después
- Tiempo de ciclo: 14 días (↓ 55%) - Número de actores: 3 (↓ 63%)
- Número de actividades: 36 (↓ 30%)
Antes
El éxito de la senda de valor se controlaba a través de un solo indicador que tenía una visión parcial del proceso de punta a punta
Después
Tablero de seguimiento LEAN con los KPIs clave para la gestión de la senda
Se diseñó un tablero de seguimiento de nivel 4 que permitiera a los directivos de la compañía tener una visión “ejecutiva” del desempeño de la senda de valor
Este tablero de seguimiento se revisa con periodicidad mensual o trimestral y está relacionado con los tableros de nivel 1,2 y 3, que son más operativos y tienen un ciclo de revisión diaria, semanal y mensual
Testimonio - Fundador y CEO
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