CASO DE ESTUDIO: SERVICIO AL CLIENTE

FINTECH líder en la financiación de punto de venta. En la actualidad generan créditos en puntos de venta por U$ 5 millones mensuales y atienden cerca de 100 mil clientes. 

SERVICIO AL CLIENTE

La organización venía de una senda de crecimiento significativo en los últimos 5 años y la expectativa era seguir creciendo a dos dígitos en los próximos años. La Alta Gerencia tenía la duda de si su modelo operativo y de servicio era el adecuado para crecer de forma sostenible y para generarle a los clientes el valor prometido. Decidieron que los principios y herramientas de LEAN eran la mejor opción para crear un modelo operativo y de servicio sostenible y se decidió empezar con varias sendas de valor incluyendo la senda de atención de PQRS. Las solicitudes y quejas venían creciendo a un ritmo más que proporcional al crecimiento del negocio y los tiempos de respuesta excedían los 10 días hábiles en la mayoría de los casos. El reto era reducir las solicitudes y quejas, mejorar los tiempos de respuesta y asegurar la calidad de las respuestas para disminuir las reiteraciones.   

El Reto

El proceso fue mejorado con diferentes acciones clave que lograron eliminar desperdicios, mejorar la productividad y el valor generado al cliente: 

  • Se unificaron canales de entrada que funcionaban de forma desarticulada 

  • Creamos una célula entre el equipo de servicio y el equipo operativo cuya función era la generadora de la mayoría de las quejas 

  • Las dos causas principales de quejas fueron identificadas y empezaron a ser eliminadas

  • Se definieron historias de éxito (objetivos), indicadores y metas y se diseñaron tableros de seguimiento que se usaban por la célula de forma diaria 

  • Se creó una línea de producción separada para manejar casos urgentes y/o de alta criticidad o visibilidad 

La Solución

La mediana de tiempo de ciclo bajó de 16 a 3 días. Todos los canales de entrada se unificaron, reduciendo los reprocesos para el cliente en más de un 50%. Cerca del 50% de las causas de las quejas se solucionaron o tenían una iniciativa en curso para ser eliminadas.

Los Resultados

El mayor reto fue lograr la creación de una célula de trabajo permanente entre los equipos de servicio y los equipos de operaciones para eliminar tiempos muertos, reprocesos y otros tipos de fricción. El segundo reto fue la implementación de dinámicas diarias de seguimiento utilizando un modelo de “gerencia visual”. Esta práctica no era usual para el equipo ya que cada área solía hacer seguimientos individuales con sus propios indicadores sin medir la senda de punta a punta.

Desafios claves

Antes y después de la transformación

Antes

- Tiempo de ciclo: 8 días                              - Número de actores: 4                        - Número de actividades: 13

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Después

- Tiempo de ciclo: 3 días                              - Número de actores: 2                        - Número de actividades: 6

(↓ 62%)                                                              (↓ 50%)                                                           (↓ 54%)

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Testimonio - Fundador y CEO

“Trabajamos con REWIRE en el rediseño ordenado de procesos para asegurar la entrega de valor consistente a los clientes. Logramos un aumento visible y contundente en el desempeño de métricas clave para el cliente. Después del proyecto hemos logrado consolidar las mejoras y la metodología de mejora continua para profundizarlas”