Los Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS) son muy comunes en los modelos operativos y de servicio que vemos en nuestros clientes. En esencia, consisten en un compromiso que una persona o un equipo adquiere con otro para entregarle  algo que el segundo necesita para poder hacer su trabajo.

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Un ejemplo puede ser en el proceso de creación de un cliente nuevo. Tanto el cliente como el equipo comercial tienen interés en crear la cuenta lo antes posible para así empezar a generarle valor a ese cliente y también para empezar a generar ingresos adicionales a la organización. Suena obvio. Para dar de alta la nueva cuenta, algún área de control debe hacer verificaciones de seguridad, lo cual es apenas natural. Esta área de control realiza esta actividad y muchas otras por lo que considera que 3 días son un tiempo prudencial para analizar los documentos del cliente y dar su visto bueno. Esos 3 días son el ANS.

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Esta historia parece normal y lógica pero cuando se mira con lupa, salen varias preguntas:

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1. ¿El ANS de 3 días se establece pensando en el valor para el cliente o en la conveniencia de quien tiene que hacer la verificación?

2. ¿Si al tercer día, el área de control encuentra que falta un dato, lo devuelve al equipo comercial hasta que subsane la información y vuelve a iniciar el conteo?

3. ¿Si la verificación toma entre 15 y 30 minutos, de dónde sale la cifra de los 3 días?

4. ¿Qué opinaría un cliente que tiene prisa por consumir los servicios de la organización si pudiera ver esta situación?

5. ¿Cómo se compadece el ANS con la promesa que se le hace al cliente y con sus expectativas de cara a lo que ve en el mercado y su experiencia en otras industrias?

 

En opinión de REWIRE, si bien hay casos en que el concepto de ANS puede tener sentido, casi siempre constituye un viejo paradigma que refuerza la mentalidad de trabajo por silos, detiene el flujo continuo y deteriora de manera grave la experiencia del cliente. Veamos cada punto.

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El mayor reto que REWIRE observa en sus clientes es el de ver el mundo con una óptica de procesos de punta a punta o “sendas de valor”. Por el contrario, la óptica tiende a ser una de silos, donde cada área (a veces llamadas divisiones para reforzar el concepto de ustedes allá y nosotros acá) define lo que constituye un buen desempeño para la parte del proceso que le corresponde. Es como una orquesta sinfónica en la que los músicos no se conocen, no hay un director de orquesta, cada uno practica por su cuenta y cada uno mide qué tan bien suena su parte. La apuesta es que al final la sinfonía sea impecable … casi nunca lo es.

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Esta forma de trabajar detiene el flujo e introduce fricción que se traduce en desperdicio. Cada área procura no “quedar mal” por lo que trata de establecer unos ANS holgados, los cuales justifica casi siempre con razones como “esta tarea no es lo único que hacemos”. La consecuencia es que una actividad crítica para el cliente que puede tomar 10 minutos, se completa en 2 semanas o más. Es decir, yo hago mi parte, me comprometo con los tiempos que sean más convenientes para mi y esos tiempos solo los honro si me entregan todo bien, si hay un error, el conteo se reinicia.

 

Al final quien más sufre las consecuencias es el cliente. Entregables de alto valor que pueden ser resueltos en minutos, toman semanas o meses. Parece exageración, pero no lo es. Lo más llamativo de este ejemplo de la vida real es que cuando se revisan los indicadores de las áreas (los músicos de la orquesta), todos salen en verde. Todos van al 99% o más de cumplimiento. ¿Y el cliente? Regular, gracias. ¿Por qué? Porque el desempeño se mide por silos. Cada uno mide los ANS que estableció de forma arbitraria y no se mide el proceso de punta a punta con la visión del cliente.

Si esta no es la forma ideal de trabajar y de generar productividad y valor superior al cliente, entonces ¿qué opciones hay?

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El primer paso es cambiar la mentalidad y ver el negocio por procesos de punta a punta y no por área. Mientras las áreas se comporten como silos aislados unos de otros y cada uno midiéndose su propia gestión sin tener en cuenta la expectativa del cliente, seguiremos trabajando como hace 50 años en un mundo en el que ya existe ChatGPT (quien a propósito, no escribió este artículo).

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Si hay apertura mental para trabajar diferente, se deben explorar opciones de trabajo como:

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• Equipo multidisciplinarios

• Modelos de medición y seguimiento que midan el proceso completo partiendo de las expectativas del cliente

• Empoderamiento a los equipos para acelerar la toma de decisiones

 

Seguro que hay contextos en los que los ANS tienen su lugar y su razón de ser. Si se trata de maximizar la productividad y el valor al cliente, un modelo operativo y de servicio basado en ANS entre áreas que trabajan sin visión de punta a punta es el peor camino posible.

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Carlos Zuleta Londoño

Socio Fundador