Hay una escena que en REWIRE hemos presenciado muchas veces, pero no nos deja de sorprender. Un equipo de trabajo tiene una conversación acerca de cuáles deben ser sus objetivos (historias de éxito las llamamos nosotros), define unos indicadores que ayuden a medir el avance hacia esos objetivos y define unas metas. Todo eso lo refleja en un tablero que sea visible y entendible para todos. Se inauguran reuniones diarias de seguimiento alrededor del tablero y a las pocas semanas el desempeño mejora un 30, 50 o 100%.

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¿Cómo es posible que esto pase? ¿Qué cambió para que los resultados tuvieran ese nivel de mejora? Nosotros lo comparamos con un partido de fútbol entre amigos.

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Se reúnen unos amigos a jugar fútbol. Se arman dos equipos, se instalan los arcos y empieza el partido. Todos saben jugar. Todos conocen las reglas. A los 5 minutos alguien hace caer en cuenta a los demás que no están llevando el marcador y proponer empezar a contabilizar los goles para declarar un ganador al final. A partir de ahí todo cambia. El nivel de energía se incrementa, cada equipo para a pensar cómo organizarse mejor y a definir quién debe estar en la defensa y quién en el ataque. Se analiza al rival y se replantea la estrategia. ¿Por qué no hicieron esto antes? Posiblemente porque el juego no tenía un objetivo claro.

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Hay una charla de TED del 2010 que habla sobre el concepto del “círculo dorado”. Son tres círculos donde en el exterior aparece la palabra “qué”, en el del medio la palabra “cómo” y en el centro la palabra “por qué o para qué”. La tesis de la charla (que tiene decenas de millones de vistas) es que la gente compra y se enamora del por qué y para qué y no del cómo o del qué. La gente tiene una reacción emocional y visceral hacia el propósito y el objetivo de una idea y una reacción racional y neutra frente a la idea misma. Como dice la charla: “la gente no compra lo que uno hace, la gente compra el por qué se hace”.

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Tal vez el mejor ejemplo para ilustrar el círculo dorado es el discurso de Martin Luther King llamado “I have a Dream”. Uno de los grandes discursos del siglo XX. ¿Quién recordaría ese discurso si se hubiera llamado “I have a plan”? Para oír un sueño se reunieron cientos de miles de personas a 40 grados centígrados. ¿Cuántos hubieran ido a oír un plan de 10 puntos?

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Tanto el círculo dorado como el ejemplo del fútbol es bastante diferente a lo que vemos en muchos de nuestros clientes.

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Los equipos con los que trabajamos todos saben lo que tienen que hacer. Todos saben cómo lo tienes que hacer. Pero cuando se les pregunta que cuál es el objetivo de lo que hacen, la mirada queda en blanco. No se entiende la pregunta. ¿A qué se refieren con el objetivo? Muchas veces la respuesta se refiere más al qué y no al por qué. Veamos un ejemplo.

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En una empresa el proceso de facturación es crítico. Facturar es difícil porque el servicio que presta la compañía es muy especializado. El equipo encargado entiende a la perfección qué debe facturar y cómo debe hacerlo. Les preguntamos, ¿Cuál es el objetivo del proceso de facturación? Después de una mirada de confusión, las respuestas van desde “pues facturar” hasta “generar las facturas de los negocios que hacemos” u otras similares.

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Ahí tratamos de cambiar la pregunta a “¿cómo saben si lo están haciendo bien o mal?” o “¿qué tendría que pasar al final del mes para que nos fuéramos a celebrar por un gran mes?”. Ahí ya la cara de confusión se vuelve más intensa.

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¿Qué quiere decir todo esto? En opinión de REWIRE, estos conceptos y ejemplos ilustran una de las mayores oportunidades que dan los modelos de gestión basados en principios de LEAN u otras metodologías basadas en la generación de valor. La gente, en su mayoría, no entiende el objetivo de lo que hace. No sabe bien qué constituye “sacarla del estadio” y con frecuencia la medida es que, si no hay nadie gritando, no hay una queja o sanción de un órgano regulatorio es porque lo estamos haciendo bien.

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Con nuestros clientes, exploramos las historias de éxito de las principales sendas de valor. ¿Qué significa “sacarla del estadio” en un proceso de facturación? ¿Facturar más rápido? ¿Con menos errores? ¿Generar más facturas con menos recursos? ¿Todas las anteriores?

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Una vez acordadas las historias de éxito, se definen indicadores y metas. ¿Metas en un proceso operativo de facturación? ¡Por supuesto!

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Trabajar todos los días sin entender el por qué y para qué es como jugar un partido sin marcador o como navegar sin rumbo. Se puede hacer, pero ¿a qué costo?

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Definir historias de éxito, indicadores y metas y diseñar tableros y espacios de seguimiento en equipo le da un sentido muy diferente a las 8 horas que la gente pasa en su trabajo. Mejora el resultado, los niveles de “engagement” y el valor generado al cliente. La mala noticia es que esta es una práctica poco común y la buena noticia es que es fácil de implementar y puede disparar los niveles de competitividad de una organización.

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Carlos Zuleta Londoño

Socio Fundador