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La mayoría de los directivos de empresas medianas y grandes tienen un sesgo hacia la identificación y abordaje de grandes problemas y retos. Sus indicadores, posibilidades de ascenso y dedicación de tiempo y esfuerzo, tienden a estar ligados al éxito de iniciativas “maximalistas” como fusiones, implementación de proyectos con grandes inversiones de por medio o reestructuraciones organizacionales. 

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Este tipo de retos son importantes sin duda y está bien que la atención del equipo directivo esté enfocada en ellos, por lo menos en parte. Sin embargo, las enormes diferencias que se observan en el desempeño de muchas organizaciones, con frecuencia se explican por la forma como se abordan y se resuelven los “pequeños” problemas.

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Estos “pequeños” problemas tienden a ser poco visibles, a multiplicarse y a empeorar. Son los reprocesos, las fricciones entre áreas, la falta de medición y control y el mal diseño de indicadores, el aplicativo que falla con frecuencia, entre otros. Se carcomen el desempeño y generan problemas de escalabilidad, servicio al cliente y clima laboral, entre otros. 

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Este tipo de problemas a veces son percibidos como “poco dignos” de la atención de alguien de primer o segundo nivel y por ende relegados a la gestión de equipos “operativos” con el agravante de que esos equipos no tienen ni el empoderamiento ni el método para solucionarlos y convertirlos en oportunidades de mejora. 

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Los “pequeños” problemas deben identificarse, solucionarse y convertirse en oportunidades para mejorar el negocio, en tiempo real. La mejor forma de lograrlo no es con esfuerzos discretos y esporádicos sino con una forma de trabajar que sea cotidiana y que sea la sumatoria de los comportamientos diarios de individuos y equipos, incluyendo los líderes.

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Comportamientos como el seguimiento en ciclos cortos apalancado en gerencia visual. La conformación de equipos interdisciplinarios que eliminan fricción y generan flujo continuo. El uso cotidiano de herramientas que identifican y eliminan el desperdicio. Reuniones diarias de equipo para reconocer el desempeño, identificar oportunidades y generar compromisos.

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Los principios y prácticas de LEAN son tal vez la mejor herramienta para abordar esos “pequeños” problemas y convertir su solución en una ventaja competitiva sostenible y difícil de imitar. Los grandes retos y sus iniciativas maximalistas son importantes y merecen tiempo, recursos y atención, pero con frecuencia las grandes diferencias en desempeño, y por ende en rentabilidad, se explican por la forma como las organizaciones enfrentan los “pequeños” problemas.

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Carlos Zuleta L. - Socio Fundador REWIRE